ZukunftsexpertInnen richten den Blick nach vorn

New Work, Digitalisierung, Nachhaltigkeit – die öffentlichen Banken sind Zukunftsgestalter und Treiber der Transformation. Aber wer sind eigentlich die Menschen hinter diesen Themen? Was genau bewegt sie? Und wie ticken sie? 

Wir lassen zehn ExpertInnen aus verschiedenen öffentlichen Finanzinstituten zu Wort kommen. Sie berichten darüber, wie die neue Normalität mit Mobile Office & Co. abläuft – und warum New Work so wichtig ist, um in einer globalisierten Welt als Arbeitgeber mithalten zu können.

Auch die Bandbreite und Relevanz grüner Förderprojekte – zum Beispiel in den Bereichen Umwelt, Bildung und Mittelstand – wird in ihren Schilderungen deutlich. Die CoronaPandemie hat dem Thema Nachhaltigkeit noch einmal Schub verpasst, das spüren auch die ExpertInnen.

Genauso ist es auch bei der Digitalisierung, die natürlich längst auch bei den öffentlichen Banken Einzug gehalten hat. Digitale Anwendungen und Prozesse gehören mittlerweile zum Alltag der MitarbeiterInnen in den öffentlichen Banken. Gleichzeitig treiben die Institute die Digitalisierung der Wirtschaft durch Förderprogramme und Knowhow aktiv voran.

Auf der Überholspur

Digitalisierung ist für mich gleichbedeutend mit guter Unternehmenskultur – und das war schon lange vor den Einschränkungen durch die Corona-Krise so. Eine meiner Aufgaben bei der IBB ist es, als digitaler Kulturbotschafter die Entwicklungen innerhalb der Bank zu kommunizieren – wichtig ist mir dabei die Verbindung der agilen Teams und der IT. Hier baue ich in einem kontinuierlich laufenden Programm technische und manchmal auch mentale Barrieren bei den Beschäftigten ab. Das hilft auch, um Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten. Darüber hinaus versuche ich dafür zu sorgen, dass die IBB als modernes, digitalfähiges Finanzinstitut in der Berliner Wirtschaft wahrgenommen wird. Das fängt mit der Kundenansprache an. Wie finden Sie unsere Förderprogramme auf unserer Website? Wie gestaltet sich das Kundenportal, sodass die Anträge problemlos erfolgen?

Nach einem dualen Studium in der IBB zum Informatiker und einigen Jahren in der hausinternen IT hatte ich mich 2018 auf die neugeschaffene Stelle als Chief Digital Officer (CDO) beworben. Hilfreich dabei war sicher ein erfolgreiches Digitalprojekt, das ich damals betreute. Dabei hatten wir Prototypen für einen benutzerfreundlichen Online-Auftritt der IBB kreiert.

Nun bin ich als CDO an sehr vielen Schnittstellen aktiv: Ich achte darauf, dass wir als Förderbank in unsere Überlegungen, Strategien und Konzepte immer die KundInnen mit einbeziehen, aber auch Netzwerk- und VertriebspartnerInnen. Crossfunktional nennt man diese Art der Zusammenarbeit, wenn sich alle gemeinsam auf Augenhöhe Gedanken über die nächsten Schritte machen. Kommunikation ist der Schlüssel – daher bin ich intern oft eine Art „Enabler“, der diese Teams und ExpertInnen für die jeweiligen Projekte zusammenstellt und das richtige Setup bietet, im methodischen Sinne, aber auch vom Umfeld her. So generieren wir kreativen Input aus allen Bereichen und bleiben nicht nur in einer reinen Technik-Debatte. Das schafft unheimlich wichtige Impulse, um Entscheidungen zu finden. Genau wie wir merken das zunehmend auch kleine oder mittelständische Betriebe, die vorher nicht so viel mit Digitalisierung am Hut hatten.

Handwerksbetriebe können sich zum Beispiel  Ersatzteile einfach per 3D-Druck selbst erstellen. Dafür stehen wir beratend und fördernd zur Seite – das Programm „Digitalprämie“ des Landes Berlin bietet beispielsweise Zuschüsse für solche Digitalisierungsmaßnahmen.

Ein weiteres gutes Beispiel für die erfolgreiche Digitalisierung bei der IBB ist auch die Bewältigung der Corona-Soforthilfen seit vergangenem Frühjahr. Da wir unser Kundenportal bereits vorher iterativ weiterentwickelt hatten, gab es nur minimale Startschwierigkeiten. Am ersten Tag der Freischaltung der  Soforthilfe II zählten wir bereits rund 100.000 AntragstellerInnen, die sich bei uns in der Digitalen Warteschlange eingereiht hatten. Innerhalb von 24 Stunden wurden die Soforthilfen meist ausgezahlt. Das hat uns – und auch so manche Digitalskeptikerin bzw. manchen Digitalskeptiker – dann wirklich von unserem Weg überzeugt.

Nachhaltigkeit sollte messbar sein

Ich kümmere mich um das Thema Nachhaltigkeit in unserer Bank. Auch privat ist das natürlich ein Thema, zum Beispiel weniger Fleisch essen, mehr Fahrrad fahren und öffentliche Verkehrsmittel nutzen. Nahezu klimaneutral ist immer unser recht rustikaler Familienurlaub in einem Haus mitten im Wald ohne Strom. Aber da steckt nichts Missionarisches hinter, klimaschützendes Verhalten oder Maßnahmen nehmen im privaten Bereich und in den Unternehmen ja immer mehr zu – da wünsche ich mir einfach, dass Nachhaltigkeit für uns alle selbstverständlicher wird. 

Die KfW fördert Nachhaltigkeitsziele mit Förderkrediten, zum Beispiel für Umwelt, Bildung und Mittelstand. Wir formulieren dafür bestimmte Anspruchsniveaus, die ein Vorhaben erreichen muss, um in den Genuss eines verbilligten Darlehens oder eines Zuschusses zu kommen. Dabei ist es häufig auch so, dass ein Vorhaben zugleich auf mehrere Nachhaltigkeitsziele einzahlen kann: Der Neubau einer Klinik ist primär eine Stärkung der Gesundheitsversorgung einer Region, kann aber je nach Dämmung und Art der Wärmeversorgung auch einen signifikanten Klimaschutzbeitrag leisten.

Und sind nicht auch Beiträge zur Gesundheitserziehung und zur beruflichen Weiterbildung zu erwarten? All das wollen wir im Rahmen eines gerade gestarteten internen Projektes genauer messen und bewerten. Dafür fragen wir Daten zur konkreten Förderwirkung bei der Kundin bzw. beim Kunden ab, wollen aber auch andere Quellen nutzen, um uns ein noch besseres Bild zu machen. Bei der Förderung von Windkrafträdern können etwa Daten der Stromversorger zur Stromeinspeisung ins Netz eine Hilfe sein. Immerhin ist fast jedes zweite Windrad in Deutschland KfWmitfinanziert! Wir suchen nach intelligenten Wegen, wie wir die tatsächliche Wirkung unserer Finanzierung messen können – schließlich besteht ein berechtigtes öffentliches Interesse daran, welchen Beitrag die KfW als eine der größten national und international agierenden Förderbanken für eine nachhaltige Entwicklung leistet.

Unsere sogenannte Umwelt- und Klimaquote misst regelmäßig, wie viele unserer Finanzierungen auf Umwelt und Klimaschutz einzahlen. Mittlerweile steuern wir in Richtung 50 Prozent – eine sehr hohe Quote! Es darf uns alle freuen, dass der Umwelt- und Klimaschutz für Unternehmen, Kommunen und auch Private offensichtlich eine immer größere Bedeutung bekommt. Zugleich müssen wir als Bank aber auch immer auf mögliche „Risiken und Nebenwirkungen“ der von uns mitfinanzierten Projekte schauen!

Denn wir sehen immer wieder auch Vorhaben, die zwar einen positiven Beitrag zu bestimmten Nachhaltigkeitszielen erwarten lassen, aber dennoch einer Nachbesserung bedürfen, weil bestimmte Umwelt- oder Menschenrechtsbelange nicht genügend beachtet werden. Vor allem bei Vorhaben in Entwicklungs-und Schwellenländern können das zum Beispiel der mangelnde Lärmschutz eines Produktionsbetriebes für die umliegenden Gemeinden oder die Beeinträchtigung bedrohter Vogelarten durch ungünstig platzierte Windkraftanlagen sein. Wir richten den Blick dabei immer wieder auf unsere Prüfprozesse: Zu welchen Finanzierungen kann die KfW stehen? Was bedeutet unser Handeln für die Menschen, die Umwelt und das Klima? Auch im Risikomanagement spielen diese Fragen eine zunehmende Rolle: Was bedeuten die klimatischen Veränderungen in der Welt für uns als Bank? Diese und andere Risiken analysieren wir heute intensiver als je zuvor. Und das ist gut so.

Arbeite, wo du willst

Alles, was mit Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit zu tun hat, spielt im Bereich Transformation eine Rolle. Wie müssen wir zusammenarbeiten? Wie flexibel können wir sein? Wie können wir von Ort und Zeit unabhängiger arbeiten? Welche Unternehmenskultur brauchen wir? 

Die Pandemie hat uns klar vor Augen geführt, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter sich digital vernetzen und von zuhause aus arbeiten kann. Remote Work bedeutet aber auch, 
dass viel mehr Verantwortung auf die MitarbeiterInnen zukommt. Sie organisieren sich weitestgehend selbst und das wiederum bedeutet auch, dass andere Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden. Die müssen nun immer mehr über Vertrauen und Feedback-Kultur führen. Unsere Bank hat die Weiterentwicklung der Executives daher stark im Fokus. Für die digitale Kompetenz haben wir eine Digital Academy mit Freiwilligen aus der Organisation gegründet. Führungskräfte werden nun von KollegInnen bei der Nutzung von Kommunikationstools geschult: Wie organisiere ich eine Telefonkonferenz? Wie setze ich ein virtuelles Meeting an? Wer spricht, wer moderiert, wer fasst zusammen?

In der Pandemie ist es wichtig, den Kontakt zu den MitarbeiterInnen aufrechtzuerhalten – auch jenseits der Meetings. Zeiten, in denen informelle Treffen nicht möglich sind, erfordern 
ein starkes Umdenken, denn man trifft sich abends nicht einfach mal auf ein Bier. Die ungezwungenen Gespräche, die Vertrauen schaffen, fallen aus. Umso wichtiger ist das Thema Kommunikation für Führungskräfte, und das schulen wir neben der Digital Academy in vielen verschiedenen Workshops. 

Außerdem lernen unsere Leader Grundlegendes über die Nachwuchskräfte: Was bewegt die Generationen Y und Z? Wofür interessieren sie sich? Die Art und Weise, wie wir New Work als potenzielle Arbeitgeber leben, spielt auch für die Berufseinsteiger eine Rolle. Flex-Office, Homeoffice, agile Teams und flexible Arbeitszeiten sind heutzutage ausschlaggebend bei der Entscheidung für eine Arbeitgeberin bzw. einen Arbeitgeber. Auch deshalb ist es uns wichtig, Führungskräfte zu wahren Leadern auszubilden, die das Prinzip von New Work verinnerlicht haben. Sie müssen wissen, was ihre Leute können, und ihnen Hilfestellungen geben, um eigene agile Teams aufzustellen. Sie müssen ihre Leute kennen, ihnen vertrauen und loslassen können. Steile Hierarchien sind wirklich nicht mehr gefragt. Wir merken, dass der Arbeitsort immer weniger relevant wird.

Um effizienter und kosteneffektiver zu arbeiten, wollen wir in der BayernLB zukünftig in den Offices Kapazität sparen und nur noch 70 Prozent der Arbeitsplätze vor Ort zur Verfügung stellen. Als Arbeitgeber ist es mir letztendlich egal, wo die MitarbeiterInnen ihre Leistung erbringen. Unser Motto: „Wenn du daheim oder anderswo produktiv bist, kannst du gerne auch von anderen Orten arbeiten – warum nicht?“ MitarbeiterInnen können überall in Deutschland und zeitlich begrenzt auch innerhalb des europäischen Auslands arbeiten, wo sie wollen.

Das hat so viele Vorteile: eine bessere Work-Life-Balance bei den MitarbeiternInnen. Sie können auf diese Weise ihre privaten und beruflichen Interessen besser in Einklang bringen. Denn das hat auch ein viel effizienteres Zeitmanagement zur Folge: 60 bis 70 Prozent der MitarbeiterInnen pendeln über eine Stunde oder länger zur Arbeit. Das ist unter anderem ökologisch gesehen absolut unnötig. Wir wollen, dass sich die Leute in der Organisation verwirklichen und gesehen fühlen. Mit New Work kann das gelingen. Neue, optimale Arbeitsbedingungen werden es zukünftig bei der BayernLB erleichtern, dass jeder sein Potenzial wesentlich besser entfalten kann. Es gibt keinen Weg zurück in die alte Arbeitswelt. Davon sind wir überzeugt.

Teamwork mit dem Kunden

Als ich 2016 in den gerade frisch gegründeten Bereich Digitalisierung der Helaba einstieg, machten wir zunächst eine komplette Bestandsaufnahme der Bank. Am Ende fragten wir uns: Wie lassen sich Prozesse der Bank komplett digitalisieren? Wie beeinflusst es das Geschäftsmodell? Welche Chancen bieten sich? Wir wollten Digitalisierung als Chance sehen, und daher hielten wir Rücksprache mit unseren KundInnen aus ganz Deutschland: Was erwarten Sie von einer digitalen Bank? 

Das Ergebnis war für mich nicht überraschend, hat uns aber doch in unseren Überlegungen bestätigt: Transparenz, Innovation und Effizienz. Was können Start-ups von uns lernen und umgekehrt? An dieser Frage haben wir gearbeitet und die Helaba Digital vor drei Jahren gegründet. Das gegenseitige Feedback mit den KundInnen ist für unser Haus insofern einfacher, weil wir kein Privatkundengeschäft anbieten, sondern gezielt Produkte für Firmen, professionelle InvestorInnen und Gebietskörperschaften bereitstellen, die auch über Sparkassen an ihre KundInnen vertrieben werden. Bundesweit fördern wir zum Beispiel Start-ups, die unser Geschäftsmodell mit ihren digitalen Lösungen ergänzen und weiterentwickeln. Helaba Digital fördert insbesondere gute Produkte, Ideen und Prozesse und profitiert davon, dass junge Unternehmen als Multiplikatoren fungieren: Über die Homepages der Startups, über Social Media und Events machen die Brands so auf uns als ihre Unterstützer-Bank aufmerksam – eine bessere Winwin-Situation kann ich mir nicht wünschen. 

Ein aktuelles Projekt ist der digitale Datenaustausch, der nicht nur bei Start-ups gefragt ist. In Zukunft wird er zwischen GeschäftspartnerInnen immer mehr zunehmen – und dieser Workflow muss geschmeidiger gestaltet werden. Bislang ist man zufrieden, wenn Dokumente eingescannt werden, eine künstliche Intelligenz Zahlen und Inhalte ausliest und diese dann in eine Datenbank übertragen werden. Das ist umständlich und frisst kostbare Zeit in sämtlichen Branchen. Was wir brauchen, sind digitale Daten, die sofort weitergenutzt werden können. Das Scannen und Extrahieren entspricht nicht mehr dem Zeitgeist – eine Analyse in Echtzeit liefert den Mehrwert! 

Unsere Aktivitäten gehen aber noch viel weiter: Wir haben im Jahr 2019 ein großes Projekt zur Effizienzsteigerung gestartet und schaffen einen digitalen Arbeitsplatz für MitarbeiterInnen, die im operativen Geschäft tätig sind. Das heißt, alle Aufgaben, Dokumente und jeweiligen Ergebnisse können in einem virtuellen Raum eingesehen werden: Was habe ich heute zu tun? Welche Fristen laufen aus? Es ist das passende Kommunikationstool, um noch schneller auf Kundenbedürfnisse einzugehen. Da viele von uns nun schon ein gutes Jahr remote arbeiten, erkennen die meisten, dass es genau das ist, was wir brauchen. Dieses ständige Akten-Hin- und -Herschieben funktioniert digital nicht. Eine Workflow-Steuerung ist effizienter und erleichtert die Arbeit. Automatisierte Prozesse sind das Ziel unserer Bank – und ich denke, sie werden die Arbeitsweisen der Zukunft bestimmen.

Wir sind die Schnittstelle zur Nachhaltigkeit

In der Förderbank des Landes Baden-Württemberg (L-Bank) ist Nachhaltigkeit in der DNA verankert, sowohl im eigenen Handeln als auch in der Förderung – die Augen darauf haben Leonie Wieland-Heizmann und Sven Lautenschläger. Hier genießen beide die Natur im Waldklassenzimmer der Waldpädagogik Karlsruhe. Dort können Kinder und Erwachsene forschen, kreativ werden, diskutieren oder spielen – und das seit mehr als 25 Jahren mit Unterstützung der L-Bank.

Leonie Wieland-Heizmann: 
Ich arbeite im Bereich Unternehmenskommunikation und Strategie und darf mich als Umweltmanagement und Nachhaltigkeitsbeauftragte um Fragestellungen der Nachhaltigkeit kümmern. Eine Aufgabe, die oft unterschiedliche Interessen ausgleichen muss. Natürlich spielt Nachhaltigkeit auch im Privatleben eine wichtige Rolle. So bin ich seit rund einem Jahr Vegetarierin, beziehe Biogas und Ökostrom und versuche möglichst alles mit Bus, Bahn oder zu Fuß zu erledigen, was in der Stadt sehr einfach umsetzbar ist.

Sven Lautenschläger: 
Ich bin in der Refinanzierung und im Anlagebestandsmanagement tätig – und auch privat sehr vom Nachhaltigkeitsgedanken überzeugt: In der Familie benutzen wir fast nur das Rad, kaufen Glas- statt Plastikflaschen und haben für ein fleißiges Bienenvolk ein Häuschen mit Blumen auf unserer Terrasse errichtet. So leisten wir in kleinen Schritten einen wertvollen Beitrag für den Erhalt unserer Natur.

Leonie Wieland-Heizmann:
Nachhaltiger Lebensraum ist uns als L-Bank wichtig. Nicht nur für die Bienen. Gerade in unserer Wohnraumförderung wird das deutlich: In der sozialen Wohnraumförderung wollen wir einkommensschwächere Familien unterstützen und mit der Orientierung der Förderung an Energie-Effizienzhaus-Standards sorgen wir für zunehmend ökologisches Bauen.

Sven Lautenschläger: 
Auch für die Unternehmen setzen wir ökologische Anreize. Bei unserem sogenannten Ressourceneffizienz-Programm ist klar definiert, welche Energieeinsparung mit einer Investition verbunden sein muss. Aber das Programm ist noch umfassender: Wir fördern auch Unternehmen, die

beispielsweise ihre Materialeffizienz erhöhen und neue Maschinen einsetzen wollen, die den Nachhaltigkeitskriterien entsprechen. Unternehmen kommen oft zu uns, weil ihre KundInnen ein bestimmtes nachhaltiges Produkt wünschen. Unser Eigner verfolgt natürlich auch politische Interessen, denen wir entsprechen sollen – im neuen Koalitionsvertrag werden dazu ambitionierte Ziele vorgegeben: Baden-Württemberg soll Vorreiter bei nachhaltiger Produktion und grünen Technologien werden. 

Leonie Wieland-Heizmann:
Die Corona-Krise hat ein verändertes Bewusstsein dafür geschaffen, dass unsere Lebensweise sowohl an ökologische als auch an soziale Grenzen stößt. Die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts verlangen nach einem umfassenden Umbau – einer Transformation – von Wirtschaft und Gesellschaft; die Finanzwirtschaft kann dabei ein Teil der Lösung sein.

Sven Lautenschläger: 
Früher hieß es, die Banken sind der Transmissionsriemen zwischen der Wirtschaft und den Sparern. Die Rolle der Transmission wird jetzt auf das Thema Nachhaltigkeit übertragen. Die Politik setzt den Rahmen, verzichtet auf weitere ordnungspolitische Eingriffe und hat mit den Banken ein ideales Instrument zum Erreichen ihrer Ziele gefunden. Den Banken kommt damit im Transformationsprozess der Wirtschaft eine sehr wichtige Rolle zu. Das ist spannend für 
jeden, der daran beteiligt ist.
 

Nachhaltigkeit hat bei uns in der LBBW eine lange Tradition. Wir haben 1992 als eine der ersten Banken überhaupt einen Umweltbericht veröffentlicht und diesen schon 2007 zu 
einem umfassenden Nachhaltigkeitsbericht erweitert. Seit vier Jahren ist Nachhaltigkeit in der LBBW eine der vier strategischen Stoßrichtungen, die in der direkten Verantwortung des CEO stehen. In unserer Balanced Scorecard haben wir Kennzahlen definiert, um unser ambitioniertes Ziel, den nachhaltigen und damit grünen Umbau der Wirtschaft, entscheidend voranzutreiben; dazu gehören zum Beispiel die Energiewende und die Umstellung auf Elektromobilität. Als Finanzinstitut kommt uns dabei eine Schlüsselrolle zu, denn der Umbau erfordert gigantische Investitionen. Als Finanzintermediäre können wir dazu beitragen, dass die Mittel, beispielsweise des Kapitalmarkts, verstärkt in den grünen Umbau in unserem Land gelenkt werden.

Dieses Ziel stützen wir mit einer breiten Produktpalette für unsere KundInnen. Angefangen bei der Beratung unserer Firmenkunden und Institutional Clients bei der Ausgabe von „Green“-Schuldscheinen und Bonds über die Finanzierung von CO2-Zertifikaten für KundInnen, die Emissionsrechte zur Produktion benötigen, bis zu nachhaltigen Fonds für PrivatanlegerInnen. Außerdem finanzieren wir als LBBW mit unseren ESG-Bonds Projekte, beispielsweise aus dem Klimaschutz-, Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen, die den Nachhaltigkeitsaspekt stärken. In diese Bonds können auch unsere PrivatanlegerInnen investieren.

So haben wir die Position eines der größten Emittenten für ESGBonds unter den Geschäftsbanken in Europa inne. Dies unterstreicht die Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit bei der LBBW. Für uns ist es sehr wichtig, dass wir mit unseren KundInnen eine 
grüne Zukunft gestalten und dabei zu helfen, das menschliche Überleben auf diesem Planeten zu sichern.

Wir wissen, dass die Transformation zum vollkommen nachhaltigen Unternehmen nur schrittweise zu schaffen ist. Nehmen wir Energieversorger zum Beispiel, die nun in Energiespeicher investieren und mehr Netzkapazitäten in den nächsten fünf Jahren brauchen. Diese Art von Transformationsprozessen begleiten wir und freuen uns, dass wir so stabile und zukunftsorientierte Branchen auf dem Weg in eine nachhaltige Zukunft begleiten können.
 

Ein Katalysator für New Work

In welchen Bereichen setzt die DKB New Work ein?

Wir haben unter anderem orts- und zeitflexibles Arbeiten eingeführt, die MitarbeiterInnen mit mobilen IT-Arbeits- und Kommunikationsmitteln ausgestattet und Arbeitsumgebungen umgestaltet. Diese sollen den jeweiligen Nutzerbedarf an Kommunikation, Kollaboration und Projektarbeit entsprechen. So sind offene Arbeits-und Kommunikationsflächen, Teambereiche, Rückzugsorte, Einzelarbeitsräume, Kreativräume und Projektflächen entstanden. Je nach Team, Aufgabe und Projekt setzen wir auch auf agile Arbeitsmethoden: Die DKB Code Factory, unser Corporate-IT-Start-up, entwickelt neue Produkte nach Scrum und in Projekten setzen wir Design-Thinking ein. Um die Vernetzung untereinander und die crossfunktionale Zusammenarbeit zu fördern, bieten wir unseren MitarbeiterInnen unter anderem Hospitationen an. Dabei lernen sie andere Teams oder Standorte für mehrere Wochen kennen.

Welche Maßnahmen helfen dabei, die neuen Arbeitsformen umzusetzen?

Vor allem eine offene 360-Grad-Feedback-Kultur für die MitarbeiterInnen. Regelmäßige und bankweite Evaluationen, bei denen die Beteiligten nach Erfahrungen und Verbesserungsansätzen gefragt werden, helfen uns, wichtige Stellschrauben in der Weiterentwicklung der Angebote zu erkennen. Darauf basierende Informations- und Kommunikationsangebote sind am Ende hilfreich für alle AkteurInnen. Wir setzen auch Software-Tools ein, die Kollaboration und Vernetzung in der Bank unterstützen. Sie führen zu einer digitalen, effektiven sowie zeit- und ortsunabhängigen Arbeitsgestaltung.

Aus Führungskräften werden Leader – wie geschmeidig gestaltete sich der Wandel für die „Chefs“?

Führungskräfte stehen vor einem großen Veränderungsprozess. Sie sind Vorbilder und müssen – statt steil hierarchisch zu agieren – ihren Mitarbeitenden nun weit mehr Freiräume lassen. Sie müssen die Eigen- und Teamverantwortung fördern und dafür sorgen, dass die verbindliche und aufeinander bezogene Zusammenarbeit gut funktioniert. Hier bekommen wir durchweg positives Feedback von den Führungskräften. Aber auch die MitarbeiterInnen sehen, dass hier ein vorteilhafter Wandel entsteht.

Inwieweit hat sich die Arbeitsatmosphäre durch die neuen Arbeitsmethoden in der DKB geändert? 

Die Wünsche der MitarbeiterInnen zeigen weiterhin klar in Richtung New Work, hin zu noch mehr Selbstorganisation und Selbstbestimmung in der täglichen Arbeitsgestaltung und einer Abkehr von der Präsenzkultur. Wir haben festgestellt: Neue Formen der Zusammenarbeit sind ein Digitalisierungsbeschleuniger und ein Produktivitätstreiber. 

Seit über einem Jahr hat uns Corona fest im Griff – was bedeutet das für die DKB und ist die Pandemie ein Booster für die Umsetzung von New Work?

Die Corona-Pandemie ist ein Katalysator für New Work. Zeitweise haben bei der DKB in diesem Jahr bis zu 90 Prozent der MitarbeiterInnen im Homeoffice gearbeitet. Dabei kam es uns zugute, dass hybride und digitale Zusammenarbeit – auch vor Corona – schon gelebte Praxis war. New-Work-Prinzipien sichern im New Normal unsere Arbeitsfähigkeit und steigern das Wir-Gefühl.
 

An vielen Schnittstellen helfen

Digitale Medien gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die Corona-Pandemie hat diese Entwicklung bei uns in der NRW.BANK auch noch verstärkt. Ein Großteil der MitarbeiterInnen arbeitet mittlerweile abwechselnd vom Büro und vom Homeoffice aus. Dabei nutzen wir digitale Kommunikationstools wie Webex oder Skype Business, mit denen wir als Team intern in Kontakt bleiben – und auch extern per Videokonferenz mit den KundenInnen. Ein Beispiel dafür sind unsere Workshops und Seminare mit VertriebspartnerInnen, Hausbanken oder MultiplikatorInnen wie Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern und Wirtschaftsförderungen. Die haben sich mittlerweile sehr gut eingespielt. Während früher Präsenz gefragt war, wird der digitale Austausch heute immer mehr zum Standard. Selbst die Private-Equity-Konferenz, eine unserer größten Veranstaltungen im Bereich Eigenkapitalfinanzierung, oder der GRÜNDERPREIS NRW fanden komplett im virtuellen Raum statt.

In der Corona-Pandemie zeigt sich aktuell, dass Unternehmen, die frühzeitig in die  eigene Digitalisierung investiert haben, robuster durch die Krise kommen oder währenddessen sogar gewachsen sind. Förderprogramme können dabei helfen, solche Digitalisierungsvorhaben zu realisieren. Um die NRW-Wirtschaft digital fit zu machen, unterstützen sie Unternehmen aus NRW mit besonders zinsgünstigen Digitalisierungskrediten. Zum Beispiel können Mittelständler und GründerInnen – und derzeit auch Großunternehmen – über ihre Hausbank das Förderprogramm „NRW.BANK.Digitalisierung und Innovation“ mit einem Zinssatz ab 0 % p.a. beantragen. Speziell für Digitalisierungsvorhaben bietet die NRW.BANK befristet den Hausbanken dabei eine 80-prozentige Haftungsfreistellung an, übernimmt also vier Fünftel des Risikos des Kredits. Ziel ist es, den Hausbanken die Kreditvergabe auf diese Weise zu erleichtern.

Die Förderkredite werden über die Hausbanken im sogenannten Hausbankenverfahren an die FördernehmerInnen vergeben, auch hier erfolgt die Abwicklung bereits weitgehend digital. Die Festlegung der Zinskonditionen richtet sich nach dem risikogerechten Zinssystem, das die individuelle Bonität und Besicherung berücksichtigt. 

Eine Förderbank ins Boot zu holen, hat viele Vorteile: Sie kalkuliert nicht nur auf Basis günstiger Zinskonditionen und langer Laufzeiten, vielmehr reicht ihr Einsatz weit darüber hinaus. 
Die NRW.BANK bietet beispielsweise individuelle Bedarfsanalysen, sucht nach Optimierungspotenzial bei der Finanzstruktur und berät intensiv zu den aktuellen Förderangeboten von Bund und Land. Sind die Investitionskosten besonders hoch, kann auch Beteiligungskapital eine Lösung sein.

Die Kooperation mit Hochschulen ist sehr wichtig, weil wir merken, dass unheimlich tolle und innovative Ideen an den Hochschulen entwickelt werden, die hinterher in digitalen Geschäftsmodellen auf den Markt gebracht werden. Mit dem Venture-Center haben wir eine Beratungseinheit, die aktiv auf potenzielle Hightech-GründerInnen in Hochschulen und Instituten zugeht. Es bietet eine individuelle, neutrale und kostenfreie Förderberatung, insbesondere im Hinblick auf die Sicht von Risikokapitalgebern. Außerdem prüft es Optimierungspotenziale bei Geschäftsidee, Unternehmensunterlagen und Finanzierungsstruktur und vermittelt Kontakt- und Beratungsstellen sowie NetzwerkpartnerInnen.

Die Digitalisierung ist ein Wachstumstreiber der nordrheinwestfälischen Wirtschaft. Die NRW.BANK fördert innovative digitale Geschäftsmodelle, mit denen die Produktion optimiert wird und Prozesse verbessert werden, sodass sie effizienter und ressourcenschonender sind. Wir unterstützen dabei Unternehmen in jeder Lebensphase. Dafür haben wir die entsprechenden Förder-, Finanzierungs- und Beratungsprodukte. Das ist eine Aufgabe, die mir Spaß macht und bei der ich jeden Tag  spannende Erfahrungen mache und dazulerne. 

Inseln für die Beschäftigten

Als Referent im Risikocontrolling ist Marvin Sachs mitverantwortlich für die Einführung von New Work bei der Sächsischen Aufbaubank – Förderbank – (SAB). Eine Herausforderung, die Fingerspitzengefühl erfordert.

New Work zieht ein enormes Umdenken in den Unternehmen nach sich. Doch in einer globalisierten Welt mit volatilen Märkten müssen wir uns an neue Formen der Zusammenarbeit gewöhnen, um im Wettbewerb mithalten zu können. Dafür braucht es eine Unternehmenskultur, die von jedem gelebt wird. Bei der SAB führen wir deshalb gerade New Work ein– und haben dafür die passende Infrastruktur geschaffen.

Wir haben im Juli in Leipzig ein komplett neues Gebäude bezogen, in dem sich die MitarbeiterInnen flexibel bewegen können. Flex-Office, Alkoven, Silent Room, Thinktank oder Open Space: Es wird ein ganzheitliches Arbeitsumfeld geben, das sich für die unterschiedlichen Aktivitäten nutzen lässt. Warum das wichtig ist? Weil es unsere kulturelle Veränderung unterstützen wird. Wir entwickeln uns weg von steilen Hierarchien und klassischen Einzel- oder Zweierbüro-Strukturen hin zur Open-Space-Fläche mit neuen Arbeitswelten, Innovationsflächen sowie Kommunikations-, Konzentrations- und Ruheinseln. Diese verschiedenen Raumtypen fördern die interdisziplinäre Projektarbeit, die heute so wichtig ist, um kreativen Input zu bekommen. Die Beschäftigten begegnen sich, wir sprechen miteinander, wir bekommen Impulse. Alles ist in Bewegung. MitarbeiterInnen aus verschiedenen Abteilungen arbeiten in agilen Teams an wichtigen Fragen zur Weiterentwicklung der SAB. Das ist eine 180-Grad-Wendung zur bisherigen Arbeitsweise, bei der jeder noch den ganzen Tag in seinem Einzel- oder Zweierbüro saß und für Meetings in einen Konferenzraum wechselte.

New Work bedeutet Flexibilität und das gezielte Angehen eines spezifischen Problems mit den passenden Leuten. Die neuen räumlichen Gegebenheiten sind dafür gedacht, diese Menschen miteinander zu vernetzen und ihnen die „maßgeschneiderten“ Hilfsmittel zu reichen: den Raum und die passenden Kommunikationstools. 

Für manche MitarbeiterInnen ist die Vorstellung von New Work noch abstrakt und zuweilen beängstigend. Wie fühlt sich das neue Arbeiten an? Worauf muss ich achten? Wie sieht mein Arbeitsplatz nach dem Umzug aus? Es ist gerade jetzt enorm wichtig, auf diese Sorgen einzugehen und den Prozess mit geeigneten Kommunikationsmaßnahmen zu begleiten. In den ersten ein, zwei Jahren wird es möglicherweise an der ein oder anderen Stelle ruckeln. An die neuen Arbeitsformen müssen sich alle erstmal gewöhnen. Alte Denkstrukturen sind schließlich nicht nur bei einer Bank, sondern in vielen Unternehmen noch sehr präsent. 

Sobald die MitarbeiterInnen die Vorteile dieser neuen Flexibilität kennengelernt haben, wird sich das legen. Denn nicht zuletzt bedeutet New Work für sie ja auch eines: Mein Wissen,  meine Erfahrungen, meine Ideen und Impulse werden in Zukunft mehr gefragt sein denn je.